Voodoo Management. Reflexionen zum Wandel und zur Führung

Dr. Felix Frei
ISBN 978-3-934391-33-8
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160 Seiten Hardcover

Reflexionen zum Wandel und zur Führung – Vom Mythos der Machbarkeit

Die Wirtschaftskapitäne erleben – und produzieren – unruhige Zeiten.

Anpassung an eine sich laufend verändernde Umwelt ist gefordert. Der Wandel braucht Gestaltung.

„Change Management“ heißt das Zauberwort. Total Quality, lernende Organisation, flache Hierarchien, Lean Management  das sind nur einige Schlagworte aus dem Methodendschungel der letzten Jahre.

Ist Voodoo-Management nun die jüngste Managementmode? Nein, Voodoo-Management ist kein neues Managementkonzept. Voodoo-Management beschreibt Facetten zwischen Zauberhaftem und faulem Zauber im Management des Wandels. Der Autor Felix Frei lässt das Theater auf der Bühne, so interessant es auch sein mag, Theater sein und wirft einen Blick hinter die Kulissen  besser zwölf Blicke. Denn: „Was für den Erfolg des Wandels ausschlaggebend ist, liegt eher im Hintergrund des Geschehens“, so seine These.

Warum gelingt es in manchen Unternehmen, den Umbau erfolgreich zu gestalten? Warum klappt es in anderen Unternehmen nicht, auch wenn diese vordergründig die gleichen Konzepte einsetzen? Wirklich vorhersehbar ist das Gelingen des organisationalen Wandels auch mit den besten Methoden nicht. Frei spricht vom Mythos der Machbarkeit – eine echte Herausforderung für eine Berufsgruppe, deren Lebenselixier die Machbarkeit ist. Dies bedeutet nun aber nicht ein beliebiges Hin und Her ohne Methode und ohne Rücksicht auf Verluste.

Der Prozess einer organisationalen Veränderung kann professioneller und weniger professionell gestaltet werden. Allerdings meint der Autor, dass sich die Prinzipien, die es dabei zu beachten gilt, haben sich deutlich weniger geändert als alles andere. Organisationaler Wandel braucht vordergründig Wandel von Strukturen, Strategien, und Technologien. Aber in erster Linie bedeutet organisationaler Wandel mind change, schreibt der Autor. Einen Wandel des Bewusstseins und der tiefen Überzeugung ihrer Mitarbeitenden können Manager nur erreichen, wenn sie auch die unausgesprochenen Botschaften ihrer eigenen Person und der Beschäftigten entschlüsseln. Verlangt ein Unternehmen etwa eine hohe Verbundenheit mit dem Unternehmen, reicht es eben nicht, dies zu proklamieren: Chefs müssen sichtbar und spürbar selbst Commitment einbringen. Dies erfordert Persönlichkeit statt Entpersönlichung der Beziehungen, Kommunikation statt Mitteilung, das Ernstnehmen der Mündigkeit auf beiden Seiten kurz: Beziehungsgestaltung.

Deshalb ist in diesem Buch weniger von Restructuring oder Business Transformation die Rede. Vielmehr handelt es von Rationalität und Rationalisierung, von Verunsicherung und Verantwortung, von Mündigkeit und Macht, von Ich und Ihr, von Spielen und Sprache, von Wahrheit und Wahrheiten, von Ironie und Irrtum, vom Balzen und Bolzen, von Kontingenz und Konsistenz, von Frauen und Führung, von Voodoo und Wirklichkeit, von Geld und Gold, von Last und Lust, vom Leben und von der Liebe. Voodoo-Management ist nicht der Zauberstab für erfolgreichen Wandel. Aber es entlarvt so manchen faulen Zauber. Und es macht deutlich, was auch für die Zauberer des Managements gilt: Nur seriöses Handwerk, gepaart mit Geschick und der Liebe zum Publikum, führt zu einer erfolgreichen Vorstellung. Diese Reflexionen zum Wandel und zur Führung richten sich an Manager und Managerinnen, Führungskräfte und alle, die sich für Veränderungen in Unternehmen und Organisationen interessieren. Es richtet sich an Menschen, die Fragen lieben und denen Antworten Grund für neue Fragen sind. An Leserinnen und Leser, die freche Behauptungen als Sandkorn nehmen, aus dem sie ihre eigene Perle entstehen lassen.

Lust auf Führung. Nicht die Lust auf Führungspositionen natürlich – daran mangelt es keineswegs, denn damit ist zu viel an Renommee, gesellschaftlichem Status und nicht zu verachtenden Privilegien verbunden. Aber wer von all diesen Führungskräften hat eigentlich wirklich Lust auf Menschenführung? Im Laufe der Jahre als Unternehmensberater bin ich zu einer überraschenden Einsicht gelangt: Kaum eine Führungskraft glaubt im Innersten an einen kausalen Zusammenhang zwischen (Menschen-)Führung und (Business-)Erfolg. Von (menschlich guter) Führung wird höchstens ein direkter und positiver Einfluss auf Arbeitszufriedenheit erwartet. Aber alles Gerede vom «Menschen im Mittelpunkt» und vom «Humankapital als das Wertvollste eines Unternehmens» verfliegt in aller Regel sehr rasch, wenn die Gewinnmarge unter Druck gerät. Dabei müsste sich doch gerade in harten Zeiten der Nutzen einer guten Menschenführung beweisen: Denn gut geführte Menschen dürften dann den Ernst der Lage rasch erkennen und sich doppelt engagieren, um dem Unternehmen wieder zu Erfolg zu verhelfen. Die Realität sieht aber anders aus. Sobald der Druck aufs Management zunimmt, wird er an die Belegschaft weiter gegeben. Wo vorher vielleicht noch Partizipation herrschte, kehrt (wenn auch meist nur unterschwellig, aber dennoch unüberhörbar) der Befehlston zurück. Wer nicht pariert, muss weichen.

Das alles könnte nicht sein, wenn Manager Führung als den Zauberstab ihres wirtschaftlichen Erfolgs sehen würden. Dass sie dies nicht tun, liegt nach meinen Beobachtungen an zwei Dingen: Erstens wird Führung noch immer ausschließlich als Verhalten eines Vorgesetzten verstanden. Der Aspekt der Beziehung – zwischen Führenden und Geführten – wird nie bestritten, aber meist übersehen. Daher meint man, durch mehr Druck mehr Leistung zu erhalten. Kurzfristig mag das sogar stimmen, aber es ruiniert längerfristig eine Art der Beziehung, aus der Leistung generisch entstehen würde. Die Folge dieses falschen Verständnisses von Führung als Chefverhalten ist eine Verwechslung von Absicht und Wirkung: Weil ich meine, mit mehr Druck zu mehr Leistung zu kommen, erhöhe ich den Druck; wenn sich die erhoffte Wirkung nicht einstellt, beweist das nur, dass ich noch mehr Druck aufsetzen muss. Zweitens aber zeigt sich in der wirtschaftlichen Not, dass viele Manager ganz einfach keine Lust auf Führung haben. Im Klima des Drucks geben sie dieser Unlust besonders leicht nach, da «nun wirklich keine Zeit ist» und andere Dinge dringlicher erscheinen. Zu diesen anderen Dingen gehört, den Anforderungen des eigenen Chefs besonders gut gerecht zu werden (denn man möchte ja nicht selber in die Schusslinie geraten). Weiter ist es wichtig, Konzepte und Präsentationen zu verfassen, die das eigene Tun und lassen hinreichend rechtfertigen. Und schließlich muss man in Projektgruppen und/oder mit Beratern nach Lösungen für die Zukunft suchen. Wo bleibt da noch Zeit für die eigenen Leute?

160 Seiten, Hardcover, ISBN 978-3-934391-33-8

Der Autor

Dr. Felix Frei

Arbeitspsychologe und Unternehmensberater Dr. Felix Frei studierte Psychologie, Sozialpädagogik und Informatik an der Universität Zürich. Nach dreijähriger [...]

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